某装备制造集团三年战略规划

项目背景

该客户是国内某区域龙头装备制造企业，成立超过20年，核心业务为传统工程机械配套零部件，年营收约15亿。随着行业进入存量竞争阶段，传统主业增长见顶，利润率持续下滑；同时企业前几年尝试多元化布局，进入了环保、新能源配件等多个领域，但新业务投入大、产出小，集团资源分散，各业务之间没有协同；核心管理团队对未来方向认知不统一，有的主张继续深耕主业，有的主张全面转型新能源，决策摇摆，战略无法落地。

核心痛点

• 传统主业增长见顶，价格竞争激烈，利润率逐年下降
• 多元化业务布局散乱，资源分散，没有形成第二增长曲线
• 核心团队对未来发展方向认知不一致，决策内耗严重
• 战略只停留在老板层面，没有分解到各子公司和部门，执行走样
• 新业务投入没有清晰的判断标准，不知道该继续投还是砍掉

小茴香解决方案

第一阶段：内外部全面诊断：我们用了4周时间，访谈了集团及各子公司核心管理人员30余人，梳理了近5年财务数据，分析了装备制造、新能源、环保等相关行业的趋势与竞争格局，对现有6块业务做了全面的吸引力-竞争力评估。

第二阶段：战略定位与业务组合规划：明确了集团"聚焦高端装备制造，延伸新能源装备配件"的整体定位，对现有业务做了分类：传统主业做升级提效，保持现金流；新能源配件业务作为核心增长极重点投入；环保等与主业无关、长期看不到回报的业务逐步收缩退出。同时明确了未来3年的整体营收目标与业务结构目标。

第三阶段：战略解码与落地体系搭建：把集团三年战略目标拆解为年度经营目标，分解到各子公司与职能部门，明确了各业务线的关键里程碑与核心KPI；同时设计了战略复盘机制，每季度对齐战略执行进度，动态调整。

第四阶段：落地辅导：项目结束后6个月内，我们参与了客户两次季度战略复盘会，协助解决执行中的问题，帮助团队对齐目标。

项目成果

• 统一了核心团队认知，明确了集团未来3年的发展方向，结束了方向摇摆的内耗
• 完成了业务梳理，收缩了2块非核心低效业务，把资源集中到主业升级和新能源配件业务上
• 新能源配件业务当年实现营收翻倍，成为集团新的增长引擎
• 建立了战略解码与季度复盘机制，战略真正分解到了各部门，不再是老板一个人的事
• 集团整体利润率在项目结束后第一年提升了2.3个百分点