做咨询这么多年，见过太多企业：花了几百万请知名咨询公司做了厚厚的战略报告，PPT做的非常漂亮，行业数据、标杆案例、宏伟目标一应俱全，但是报告交完，开完启动会，就没有然后了。半年之后再看，企业还是原来的样子，战略只是停留在了PPT上。
很多老板把这个归因为"团队执行力差"，但真的是这样吗？我们做过很多复盘，发现90%的战略落不了地，根本不是执行的问题，而是从战略制定的一开始就错了。
第一个原因：战略太"高大上"，脱离企业实际
很多咨询公司做战略，习惯用标杆企业的模板套，张口就是华为怎么做、阿里怎么做，给年营收几个亿的企业提"打造生态、平台化战略"，听起来很美好，但完全不考虑企业的资源、团队能力、资金实力。
华为的战略是基于华为几千亿营收、几十万员工、几十年的积累出来的，中小企业学华为，学的是形不是神，就像小孩穿大人的衣服，看着好看，根本走不了路。真正好的战略，不是看起来最先进的，而是企业跳一跳够得到的，是基于企业现有的资源和能力，能一步步走出来的。
第二个原因：只有老板懂战略，团队没共识
很多企业的战略，就是老板和咨询公司关起门来做出来的，中高层管理者只是在发布会上听了一遍，甚至很多高管都不认同这个方向。你想，连核心团队都不相信、不理解的战略，怎么可能落得下去？
战略不是老板一个人的事，也不是咨询公司给的答案，而是核心团队一起吵出来、磨出来的共识。只有当大家都认同这个方向，知道为什么要这么做，自己要做什么的时候，战略才会从老板的目标，变成所有人的目标。我们做项目的时候，会花大量的时间开研讨会，让核心团队参与进来，哪怕吵得面红耳赤，也要把共识做透，这个过程比最后出那本报告重要得多。
第三个原因：战略没有拆解，不知道怎么干
很多战略报告，最后就写了"未来三年营收翻三倍，成为行业领导者"这种空话，没有拆解成具体的目标、路径、动作。下面的人听完了，还是不知道自己今年该干什么、这个月该干什么，该招多少人、投多少钱。
好的战略，必须能解码成具体的动作：三年目标是什么，今年必须完成哪几件事，每个部门的KPI是什么，每个关键节点谁负责，需要什么资源支持。没有这个拆解过程，战略就是空中楼阁。很多老板说"我只要结果，不管过程"，但没有过程的拆解，结果根本不可能来。
第四个原因：组织和激励没跟上，战略没有保障
战略变了，组织架构、考核激励还没变。比如公司新战略要做新业务，但是新业务还是用老业务的考核方式，要求当年盈利，那肯定没人愿意干，新业务本来就需要培育期，用老业务的利润要求考核，负责人肯定躺平。
战略决定组织，组织保障战略。你要走新的路，就必须搭新的组织，给新的激励政策，让干的人有动力，让资源能流向战略需要的地方。不然战略是新的，组织是旧的，肯定拧巴。
第五个原因：没有复盘调整，战略僵化
很多企业把战略当圣旨，定完了就一年不变，不管外部环境变了，还是执行中发现路走不通了，都硬着头皮按原来的来。现在这个时代，变化太快了，三年前的判断，到第二年可能就不成立了。
战略不是定完就不变的，需要定期复盘，看看走的对不对，有没有偏差，外部环境有没有变，该调整就调整。我们一般建议客户每个季度做一次战略复盘，不是为了追责，而是为了对齐目标，发现问题，及时调整方向。
总结一下，战略落地不是靠喊口号，也不是靠逼团队执行，而是从制定的时候就要接地气，让核心团队达成共识，把目标拆解成具体动作，配上对应的组织和激励，再加上定期复盘调整。只有这样，战略才不会是一本厚厚的报告，而是真正能牵引企业往前走的地图。